Puls

GAMOMAT: implementacija filozofije dobrog rada

Ranije ove godine, GAMOMAT je dobio priznanje na natjecanju “Njemački najbolji poslodavci 2023”. Od više od 900 sudjelujućih tvrtki svih veličina i sektora, nezavisni razvijač softvera za automatske igre ušao je među 100 najboljih i zauzeo 13. mjesto.

Proces ocjenjivanja uključivao je anonimno anketiranje zaposlenika GAMOMAT-a, procjenjujući faktore poput vodstva, povjerenja, priznanja, podrške, brige, suradnje, timskog duha i poistovjećivanja s tvrtkom, dok je menadžerski tim davao informacije o svom osoblju, postupcima i mjerama.

Dr. Alexandra Krone, generalna direktorica GAMOMAT Development GmbH, objašnjava zašto je dosljedno stvaranje opipljivih formuliranih vrijednosti u svim fazama životnog ciklusa zaposlenika – od brendiranja poslodavca do regrutiranja i razvoja osoblja – bilo presudno u implementaciji filozofije 'dobrog rada'.

Možete li započeti s opisom kulture tvrtke GAMOMAT?

Kultura naše tvrtke izgrađena je na snažnoj vrijednosnoj orijentaciji koja je nadopunjena hibridnim, fleksibilnim radnim okruženjem, sličnim onom "Etičkog poduzetnika 4.0". Cijeli životni ciklus zaposlenika, počevši od zapošljavanja, dosljedno se provodi slijedeći naših pet temeljnih vrijednosti: Partner iz snova, Osnažujući potencijal, Vatra i plamen, Zagovornik kvalitete i Generatori svjesnih ideja.

Vrijednost "partnera iz snova" formulira naša očekivanja za zrelo komunikacijsko ponašanje. Dobivamo puno povratnih informacija o tome: timsko okruženje opisuje se kao iznimno bez egoizma, osjetljivosti i mikropolitike. Ključ za to je upravljanje ljudima korištenjem dosljednog skupa vrijednosti koje vode pozitivnom radnom okruženju.

Kako se temeljni etos GAMOMAT-a promijenio otkako ste se pridružili tvrtki?

Važnost kulture i vrijednosti za uspjeh tvrtke pretočili smo u djelo puno svjesnije i dosljednije nego ikad prije. Po našem mišljenju, korporativna kultura igra iznimno središnju ulogu u GAMOMATU, kako na strateškoj razini tako iu svakodnevnom poslovanju, u usporedbi s mnogim drugim tvrtkama. Uvjereni smo da je istaknuti citat “kultura jede strategiju za doručak” istinit.

Ne smatramo posebnim to što smo uopće formulirali vrijednosti, nego koliko vrijednosti i konkretni postupci daju dosljednu sliku i time stvaraju vjerodostojnost. To postižemo tako što dosljedno činimo vrijednosti opipljivima u svim fazama životnog ciklusa zaposlenika – od brendiranja poslodavca do zapošljavanja i razvoja osoblja.

Kako su procesi zapošljavanja utjecali na ovu promjenu etosa?

Kao dio naših procesa zapošljavanja, kulturološka usklađenost ima veliku važnost jer smo uvjereni da se profesionalna kompetencija može "naučiti". Stavovi osobnosti i vrijednosti, s druge strane, uvijek se iznova pokazuju dosljednima. Posljedično, opetovano odbijamo kandidate koji su prikladni za posao, ali koji, po našem mišljenju, nemaju dovoljno veliko preklapanje s našom bazom vrijednosti.

Pri zapošljavanju zaposlenika i menadžera radimo isključivo sa strukturiranim, standardiziranim intervjuima koji su usko usklađeni s profilom kulturnih zahtjeva tvrtke. To osigurava da se pitanja postavljaju samo ako su ključna za uspjeh u određenoj ulozi. Osim toga, svaki kandidat uvijek dobiva isti set pitanja. Bez iznimke, svi intervjui se provode po principu četiri oka.

Empirijski je dokazano da strukturirani intervjui imaju veću prognostičku valjanost od intervjua bez oblika, jer značajno smanjuju učinak predrasuda, stereotipa i pristranosti u društvenoj percepciji. Također smo osigurali da su naši menadžeri vrlo svjesni ove činjenice.

Odabirom gore opisane metodologije vrlo svjesno osiguravamo da se naše kadrovske odluke donose neovisno o karakteristikama koje nisu bitne za zahtjeve, kao što su etničko podrijetlo ili nacionalnost, dob ili spol, seksualna orijentacija, društveno podrijetlo ili vjerska pripadnost. Ova strategija rezultirala je vrlo raznolikim timom sa zajedničkim skupom vrijednosti.

Kako stoji 'Najbolji poslodavac' kao kategorija nagrade? Znači li GAMOMAT-u toliko koliko i osvojiti nagradu za najbolji proizvod?

To ovisi o tome koga pitate. Samo se šalim! Naši proizvodi postoje samo zato što ih razvija odličan tim – naši su ljudi naš najvažniji resurs. Biti privlačan poslodavac stoga nije “lijepo imati”, već jedan od najvažnijih strateških čimbenika uspjeha, posebno u vremenima u kojima postoji manjak kvalificiranih radnika.

The Great Place to Work Institute priznat je kao globalni autoritet za kulturu radnog mjesta. Velika nam je čast biti službeno jedan od 100 najboljih poslodavaca u Njemačkoj u svim sektorima i kategorijama veličine prema ovoj organizaciji. Ovo je neprocjenjivo za našu robnu marku poslodavca, posebno kada zapošljavamo visokokvalificirane tehnološke stručnjake.

Što biste savjetovali tvrtkama koje žele implementirati kulturu timskog rada bez predrasuda, stereotipa i diskriminacije? Kako početi mijenjati kulturu radnog mjesta?

Preporučio bih da se svaki menadžment tvrtke najprije s nemilosrdnom iskrenošću zapita koji su zapravo ciljevi iza takve promjene. Pitanje je: treba li se poduzeće vanjskom svijetu činiti raznolikijim ili bi doista trebalo biti raznolikije sa svim posljedicama? Samo ako – počevši od vodstva kao uzora – postoji intrinzičan interes za same vrijednosti, ima smisla pokretati proces organizacijskog razvoja.

Vjerodostojnost vrijednosti može se vidjeti u tome je li tvrtka spremna donijeti čak i neugodne odluke u korist korporativne kulture. Na primjer, u slučaju raznolikosti, to bi značilo brzo uklanjanje diskriminirajućih menadžera i zaposlenika čak i ako su vrijedni za tvrtku s profesionalnog stajališta.

Koji se koraci mogu poduzeti kako bi se osiguralo da se raznolikost doživljava kao konkurentska prednost i temeljna vrijednost umjesto kao pitanje ili problem koji treba 'riješiti'?

U GAMOMAT-u smo eksplicitno integrirali pogled na raznolikost usmjeren na resurse u naš skup vrijednosti. Važno je da se svi u tvrtki mogu pozvati na takvu jasnu izjavu u svakodnevnom poslovanju. To stvara psihološku sigurnost.

Nadalje, uvjeren sam da također trebamo pokazati mnogo više primjera različitosti, jer to postaje mnogo održivije ukorijenjeno u ljudskim umovima od pukih riječi. Da vas danas pitam da zamislite vođu, biste li zamislili muškarca ili ženu? Moramo prikazati ljude i njihove uspješne priče koji se ne uklapaju u stereotip – kao uzore koji vas potiču da slijedite isti put.

Što još GAMOMAT čini izvanrednim? Zašto je to vaše odlično mjesto za rad?

Vrlo dobro pitanje. Mogao bih navesti mnogo razloga, ali ovom prilikom ću se fokusirati na dva. Prvo, GAMOMAT-ovo hibridno radno okruženje, kao fleksibilan izbor radnog mjesta koje nudi potencijal za oblikovanje radnih uvjeta u skladu s osobnim životnim okolnostima. To znači da naš ured služi kao "kulturna stanica za punjenje goriva" koja pruža osjećaj pripadnosti i identiteta i savršeno mjesto za sastanke na licu mjesta.

Osim toga, svi GAMOMATies imaju koristi od izvrsnog formata učenja i razvoja: GAMOcademy. Ovdje svaki zaposlenik ima priliku odabrati nuggets učenja i module dubokog ronjenja koji odgovaraju individualnim potrebama.

Je li dovoljno učinjeno da se žene dovedu na više rukovodeće pozicije u industriji igara na sreću? Govori li se puno, a čini malo?

Nije iznenađujuće reći da je u iGaming industriji – kao iu drugim industrijama – premalo žena na vodećim pozicijama. Izazov je stoga razbiti strukturne prepreke u društvu koje ženama otežavaju napredovanje u karijeri. To uključuje stereotipne ideje o tome kakvi bi muškarci i žene trebali biti, nejednaku raspodjelu skrbi i plaćenog zaposlenja te jaz u plaćama između spolova.

Nadalje, moramo nadahnuti mlade, talentirane žene da zauzmu vodeće pozicije u industriji. Moramo pokazati da postoje stvarne mogućnosti za rast i razvoj karijere. Mora se reći da ima još puno toga za napraviti.

Što bi još industrija igara trebala učiniti kako bi povećala broj glasova – ne samo žena, već i ljudi iz svih sredina i društvenih slojeva – za glavnim stolom?

Nažalost, još uvijek ima puno toga što se treba dogoditi u društvu kako bi se postupno uklonili strukturalni nedostaci dok ljudi ne budu imali iste mogućnosti i dok strukturalna diskriminacija ne prestane. Da bi se to postiglo, promicanje raznolikosti u tvrtkama može pomoći postavljanjem upravljanja raznolikošću na glavni prioritet.

Po mom mišljenju, današnji donositelji odluka u poduzećima moraju aktivno i vrlo vidljivo djelovati unutar svoje sfere utjecaja na uklanjanju spomenutih strukturnih barijera. Uvjeren sam da će sve veći nedostatak radne snage to ubrzati. Glavni cilj trebao bi biti da se svi osjećaju saslušanima i uključenima.